Wenn der Magenta-Riese kippt: Telekom, Broadcom, Veeam – und die unbequeme Wahrheit über selbstgewählte Abhängigkeit

Sprache: Hallo und herzlich willkommen wieder zum neuen

Pandolin on Air Podcast. Heute möchte ich ein kleines bisschen

darüber reden, was derzeit verhältnismäßig vielen

IT-Partnern und IT-Systemhäusern,

Rechenzentrumsbetreibern und so weiter passiert. Das Ganze am

hochaktuellen Beispiel der Deutschen Telekom. Seit etwa 14

Tagen ist es jetzt offiziell. Die Microsoft Corporation hat

der Deutschen Telekom AG die Autorisierung als

Indirect-CSP-Distributor entzogen. Und zwar mit dem

Stichtag 20. Mai 26. Jetzt schauen wir mal auf dem Kalender.

Wir haben gerade Anfang Mai. Das heißt, wir haben hier gerade

mal eine Laufzeit von ungefähr zwei bis drei Wochen. Was

bedeutet denn Indirect-CSP-Reseller oder

Indirect-CSP-Distributor grundsätzlich? Das bedeutet,

dass die Telekom von Microsoft die Erlaubnis gewährt bekommen

hat, an weitere Systemhauspartner etc. an

weitere Reseller zu verkaufen, die dann wiederum an ihre Kunden

verkaufen. Das nennt sich dann Tier-2-Modell. Das heißt, also

IT-Systemhäuser, die für Microsoft oder für auch andere

Anbieter nicht groß genug sind, können sich dann an sogenannte

Distributoren wenden. Da gibt es eine ganze Reihe. Und die

Telekom war durchaus einer unserer größten. Ich meine,

das ist unser Magenta-Riese. Jetzt kann man sich fragen,

warum das Ganze so ist. Naja, also unsere Telekom hat es nicht

geschafft, die kürzlich wieder angehobenen, sehr, sehr

signifikant angehobenen Umsatzschwellen, die die

Hersteller dem Indirect-Distributor geben, zu

erreichen. Also irgendwas von 30 Millionen US-Dollar pro Jahr an

Umsatz wird da kolportiert. Das ist auch nicht das erste Mal,

dass das Ganze angehoben wurde. Aber in dem Fall ist es so, dass

speziell die Telekom, die jetzt natürlich einer unserer großen

internationalen Spieler ist, ich meine, wenn man an IT aus

Deutschland oder IT-Services aus Deutschland, wenn man darüber

redet, dann hat man natürlich sehr, sehr schnell international

gesehen den Namen Telekom oder T-Systems auf den Lippen. Also

lassen wir das nochmal kurz sacken. Unsere deutsche Telekom.

Magenta-farbenes Schlachtschiff. Dreistelliger

Milliarden-Konzernumsatz weltweit. Der Betreiber der

Bundesnetzinfrastruktur eigentlich. Eine riesige eigene

Cloud-Infrastruktur. Eigene Portale noch und nöcher. Jede

Menge eigenes Geld. Eigentlich genau eins von den Unternehmen,

von denen man annehmen sollte, dass die als Tier-2-Partner

eigentlich mit Kusshand genommen werden. Wenn die nicht stabil

sind, in ihrer Abnahmemenge, wer ist es denn dann? Naja, sagen

wir mal jetzt aus dem Rückblick im Frühjahr 2026, sicher ist da

niemand, stabil ist da niemand. Weil die Frage grundsätzlich

falsch gestellt ist. Tatsächlich ist Microsoft hier

ein austauschbarer Name. Es ist kein Einzelfall, wir reden hier

über ein Muster. Die Telekom ist nicht der erste Distributor,

dem das passiert. Also der Altron in der Schweiz ist das

Mitte 2025 passiert. Die haben sich aus dem CSP-Geschäft

zurückgezogen mit derselben Begründung. 30 Millionen

US-Dollar-Schwelle nicht erreicht. Eine ganze Reihe

mittelgroßer Distributoren in Deutschland hat das ebenfalls

nicht erreicht. Ist also so auch rausgerutscht. Die Telekom ist

jetzt mal der lauteste Fall, weil es halt einfach ein sehr,

sehr großes Unternehmen ist, das wir alle kennen. Und

deswegen ist es sehr, sehr präsent, sehr sichtbar, sehr

groß in den Medien. Jetzt wäre es natürlich viel zu einfach,

einfach mal auf Microsoft einzuschlagen und zu sagen,

Microsoft ist böse. Aber tatsächlich, die Logik ist

nicht böse. Die ist absolut rational. Weniger größere

professionelle Distributoren sind für den Hersteller sehr,

sehr einfach zu betreuen. Man spart unheimlich viel Geld. Man

kann sie auch tatsächlich einfacher kontrollieren,

sauberer auditieren. Man kann sie sehr einfach steuern. Also

das ist ja auch genau das Interesse des Herstellers, dass

der Distributor genau das macht, was der Hersteller von einem

möchte. Aus der Konzernsicht gesehen, aus eines

börsennotierten Unternehmen ist das perfekt. Der wunderbare Weg.

Aus der Sicht aber eines Tier-2-Partners ist das wirklich

mehr als nur ein architektonisches Problem. In

dem Fall habe ich mich bei mehreren der großen

Distributoren als CSP-Reseller mal registriert, damit ich auch

aus erster Hand mitbekomme, worüber ich da rede. Das heißt,

das Modell, auf dem mein Geschäft als Partner, der

irgendwo vielleicht mal eine Microsoft-Dizenz an den Kunden

verkauft, also ich mache CSP über meinen Distributor X, der

wird mich irgendwo beliefern, hat grundsätzlich mal die

Annahme, dass der Hersteller die Spielregeln nicht so einerseits

verändern kann, dass der Disti plötzlich nicht mehr liefern

kann. Das sollte man eigentlich meinen, dass das ausgeschlossen

ist. Aber genau diese Annahme stimmt nicht mehr. Vielleicht

hat sie auch nie wirklich gestimmt. Ganz ehrlich, sie hat

nie wirklich gestimmt. Die Distributoren sitzen alle

irgendwo an der Leine oder am Hahn der Hersteller. Aber jetzt

sehen wir das halt mal sehr, sehr präsent in diesen besagten

magentafarbenen Lettern. Wenn man jetzt meint, Microsoft ist

hier der Erste, dem das Ganze aufgefallen ist, gehen wir mal

einen Schritt zurück und gucken wir mal, was Broadcom mit der

Übernahme von VMware angestellt hat. Das ist nämlich genau

dieselbe Geschichte. Anfang 2024 hat Microsoft sämtliche

VMware-Partnerverträge gekündigt. Zum 4. Februar 2024

war das damals. Komplett, absolut jeder einzelne Partner

wurde erstmal gekündigt. Wer weiter VMware verkaufen will,

muss sich also diesem neuen Broadcom-Partner

Advantage-Programm unterwerfen bzw. darf sich dafür bewerben,

darf sich qualifizieren. Das ist alles sehr exklusiv und war zu

dem Zeitpunkt per Invitation only. Dann gab es so interne

Schwellenwerte, die durchgesickert sind. Die waren

irgendwo zwischen einer halben und einer Millionen Dollar

Jahresumsatz bei VMware. Wer da runterlag, war einfach weg vom

Fenster. Die ganzen Mid-Market-Reseller, speziell

auch die SMB-fokussierten Managed Service Provider, kleine

Systemhäuser, alle wirklich von einem Tag auf den anderen raus

aus der Programmatik. 2025 ist dasselbe, dann auf der CSP-Seite,

wobei CSP hier tatsächlich auch von Broadcom verwendet wird,

passiert. Die Pinnacle-Partner brauchten plötzlich 7.000 oder

mehr Coors Commitment, was man sich auf der Zunge zergehen

lassen, ja, 7.000 Coors. Wenn du Premier-Partner sein wolltest,

waren es 3.500. Wenn du da runterlagst, musstest du

irgendwie als White-Label dich unter einen der großen

VCSP-Partner hängen. Bedeutet also im Klartext, du bist gar

nicht mehr in der Lage, direkt zu verkaufen, sondern du bist

tatsächlich der Subunternehmer eines Subunternehmers, eines

Herstellers. Also ein wirklich seltsames Konstrukt. Nun, und

seit Ende 2025, Anfang 2026 läuft dieser gesamte Umbau

natürlich auch im gesamten EMEA-Bereich. Man muss fairness

halber sagen, dass Broadcom hier ein bisschen gelernt hat. Sie

haben ein bisschen mehr zeitlichen Vorlauf, aber die

Stoßrichtung ist identisch. Was erleben die Partner jetzt da

draußen gerade? Margen, die üblicherweise bei 10 bis 15

Prozent lagen, schrumpfen plötzlich auf 5 bis 6 Prozent.

Die Hebel, die der Vendor in dieser Position hat, die sind

quasi unbegrenzt. Man hängt quasi hier wirklich an dem Tropf

des Herstellers im wahrsten Sinne des Wortes. Ja, und

Broadcom und viele andere nutzen das tatsächlich mit ihren

Steuerungsmöglichkeiten sehr, sehr effektiv aus, um die

Partner in die Richtung zu dirigieren, die sie von ihnen

erwarten. Das ist aber nur die Hälfte der Geschichte. Die

andere Hälfte ist tatsächlich, wer drinbleiben möchte,

vielleicht weil man ein global aufgestelltes Lizenzmodell eben

nicht über Nacht einfach mal beenden kann, der muss

inzwischen wirklich Konditionen bei den Herstellern akzeptieren,

die noch vor zwei oder drei Jahren undenkbar gewesen wären.

Also man hat es genau gesehen, dass mehrere namhafte, wirklich

globale, agierende Lizenzspezialisten sich genau

dafür entschieden haben und ihren Pinnacle oder

Premierstatus mit gewissen Zugeständnissen gegenüber dem

Hersteller erkauft haben. Das schaut natürlich von außen

erstmal so aus, als wäre das super. Also da gibt es die

entsprechenden Pressemitteilungen, wir sind die

Top-Tier-Partner, einer der wenigen und so weiter. Wenn man

aber von innen da reinschaut, dann denkt man, das ist eher so

die Variante, wir konnten nicht ohne, wir konnten nicht nein

sagen, wir haben keine Alternativen in unserem

Geschäftsmodell gesehen. Man muss auch ganz klar sagen, das

ist diese zweite Version von Herstellerwillkür, so kann man

es durchaus formulieren, oft übersehen. Du wirst nicht

ausgeschlossen. Du hast immer die Möglichkeit daran zu

partizipieren zu den Bedingungen XYZ. Diese Bedingungen sorgen

dafür, dass du langfristig strategisch klein gehalten wirst,

damit du auch für den Hersteller immer ein

verzichtbarer Partner bleibst. Das heißt, du kannst beides tun,

rausfliegen oder Zähne knirschend bleiben. Es hat

beides denselben Effekt. Der Hebel verschiebt sich jetzt dann

irgendwann mal ganz offensichtlich in Richtung

Hersteller und da bleibt er natürlich auch. Faktisch war er

da eigentlich schon immer, aber jetzt werden die samt Handschuhe

halt leider gerade ausgepackt. Jetzt könnte man tatsächlich

meinen, das ist ein Sonderphänomen bei Microsoft,

bei VMware und so weiter, irgendein Spezialfall, was

Lizenzsoftware angeht. Aber schaut euch mal an, was bei

Veeam gerade mit dem VCSP-Programm passiert ist.

Veeam reduziert gerade massiv die Anzahl der Anbieter, die

Hosting-Modelle anbieten, die das weiterverkaufen dürfen. Im

VCSP-Programm verlieren gerade jede Menge Aggregatoren und

Service-Provider ihren Status, weil sie halt nicht den neuen

Volumen- und Investitionsanforderungen

entsprechen. Damit nicht nur den Status, damit auch ihre

Existenzberechtigung. Die ganzen Rental-Dizenzen, auf denen das

ganze Geschäftsmodell von wirklich vielen

mittelständischen und großen Hostern ruht, die brechen

einfach alle weg. Wer aus dem Programm rausfällt, verliert

nicht nur Marge, sondern auch die technische Möglichkeit, die

Workloads seiner Kunden mit dem Produkt des Herstellers, mit

Veeam zu schützen. Also genau das, wofür diese Anbieter seit

Jahren Infrastruktur, Personal, Kundenbeziehungen aufgebaut

haben. Also dieses ganze Invest ist gerade on risk, um nicht zu

sagen schon weggebrochen. Vielleicht sollte man das auch

noch mal ganz klar sagen. Dieser Punkt, der da weh tut, ist nicht,

dass eben nur kleine regionale Minimal-Hoster irgendwo

betroffen sind. Diese aktuelle Welle, die erwischt tatsächlich

global agierende Lizenzspezialisten, genauso wie

im Dachbereich etablierte Player, die mit zweistelligen

Millionenumsätzen da draußen unternehmen sind. Also

Unternehmen, von denen man annehmen müsste, sie haben

genug Größe, genug Professionalität, genug

Compliance-Tiefe, die die Hersteller, in dem Fall WIEM,

offiziell einfordern. Tun sie tatsächlich. Reicht aber dem

Hersteller nicht. Größe ist kein Schutz. Und vielleicht

sehen wir auch jetzt gerade, dass Größe auch nie ein Schutz

war. Vielleicht müssen wir das bei WIEM tatsächlich mal ein

kleines bisschen in den Kontext reinbringen. Also 2020 hat der

Investor Insight Partners WIEM für knappe 5 Milliarden

US-Dollar gekauft. Dann gab es nochmal eine weitere 2

Milliarden Sekundärrunde Ende 2024. Das hat die Bewertung auf

15 Milliarden hochgetrieben. Also eine klare Ipo-Perspektive.

Natürlich, ein Unternehmen, das auf Richtung Börse läuft oder

sich auch durch einen Börsenkurs selbst definiert,

optimiert immer auf Marge, optimiert immer auf

Vorhersehbarkeit, auf Recurring Revenue. Die wenigsten von denen

machen das, ganz ehrlich, niemand macht das, indem man die

kleinen und mittelständischen Partner mit Liebe behandelt.

Leider ist das so. Auch macht WIEM dann eine gewisse

Transformation durch. Es gab eine interessante Reihe an

Akquisitionen. Security AI, dann gab es Object First, Coveware

und Custom. Das heißt also, WIEM macht selber diese

Transformation durch, von einem reinen Backup-Tool-Anbieter zu

einer Datenplattform mit gewissen Sicherheits- und

KI-Layern zu werden. Das ist auch nichts Neues. Ganz ehrlich,

das macht jeder da draußen irgendwo. Security und AI sind

die Themen, die gerade ums Dorf, durchs Dorf getrieben werden.

Aber natürlich ist es auch so, dass im Rahmen dieser

Börsennotierung Plattformen immer wesentlich höhere

Eintrittskartenpreise verlangen können. Es gibt aber auch

höhere Eintrittsbarrieren, speziell dann für die Partner.

Vielleicht auch noch ganz interessant, was die meisten

vielleicht nicht wissen, ist, dass Microsoft eine

Equity-Beteiligung an WIEM hält. Damit ist WIEM natürlich kein

neutraler Vendor mehr, sondern ein weiterer Hersteller mit

einer strategischen Verflechtung zu einem der größten

Hyperscaler. WIEM Data Cloud läuft ohnehin nativ auf Azure,

falls ihr das noch nicht gewusst habt. Also das ist auch bei

weitem kein neutrales Produkt mehr. Auf der anderen Seite hat

Microsoft auch selber verhältnismäßig viele

Technologien von WIEM dann mit lizenziert. Das heißt, viele

von Microsofts Backup-Diensten im Bereich 365, im Bereich Azure

etc. laufen bereits auf einer WIEM-basierenden technologischen

Basis. Was bedeutet das am Ende für einen kleineren Hoster, der

in eine Verhandlungsposition reinrutscht, wo er gegen die

großen bieten muss? Naja, das könnt ihr euch selber

ausrechnen. Die Chancen werden immer kleiner. Und wie überall

bewegt sich auch bei WIEM natürlich alles konsequent in

Richtung Subscription-Only. Das heißt, die alten Modelle, die

durchaus sehr, sehr attraktiv waren für den Partner, die

cancelt man einfach mal. Das heißt also, die VUL ersetzt

Perpetual, Socket-Lizenzen werden ausgemustert. Die ganze

Zertifizierungslandschaft, also VMCE zur VMCE+, VMCA zur VMCAR,

wird gerade grundlegend umgebaut. Wer mit WIEM bisher Geld

verdient hat oder Geld verdient, muss Zahlen zertifizieren. Muss

massiv investieren und einen Mindest-Footprint irgendwo

nachweisen. Wobei Mindest haben wir ja gelernt. Mindest ist

keine stabile Zahl. Die ändert sich mehr oder weniger nach

Gutdünken der Hersteller. Und ich habe noch keinen Hersteller

tatsächlich innerhalb der doch inzwischen über 30 Jahre, die

ich in der IT bin, gesehen, der tatsächlich mal seinen

Mindest-Footprint partner- und kundenfreundlich nach unten

geschraubt hat. Die Dinger gehen einfach regelmäßig mit einem

gewissen Trend nach oben. Jetzt habe ich gerade ein kleines

bisschen über WIEM geredet. Aber wenn ihr genau hinschaut,

es ist genau dasselbe, was bei Broadcom passiert ist. Genau

dasselbe Drehbuch. Es gab bloß keine vorherige Übernahme.

IPO-Vorbereitungen wirken grundsätzlich auf

Partnerprogramme strukturell genauso wie eine getriebene

Übernahme. Das ist genau derselbe Effekt, der da passiert.

Die Story muss sauber sein. Marge muss entsprechend hoch

sein. Das Partnernetzwerk maximal konsolidiert, bedeutet

auf möglichst wenig Partner. Kleinere Hoster, die seit Jahren

brav WIEM gekauft oder verkauft oder eingesetzt haben, sind in

so einem Story-Punkt einfach nur ein Kostenpunkt, keinerlei

Wertschöpfung. Im Zweifelsfall guckt dich einer von den Großen

an und sagt, ich mache mit 20% meiner Partner 80% meines

Umsatzes. Warum soll ich mich um die restlichen noch? Vergleichen

wir jetzt nochmal diese drei Fälle. Was eint das da eine?

Die Telekom ist eine Distributoren-Story. Broadcom

ist eine Übernahmestory. Bei WIEM handelt es sich um IPO und

Plattform. Drei Auslöser, immer dieselbe Mechanik, immer

dasselbe Ergebnis. Der Vendor sitzt immer am längeren Hebel.

Punkt. Braucht man nicht diskutieren. Er definiert die

Spielregeln. Er passt sie jederzeit nach seinem eigenen

Gusto an. Er entscheidet einseitig, wer Partner ist, wer

Premierpartner ist und wer gar nichts mehr tun darf.

Partnerschaft klingt marketingmäßig sehr gut nach

Augenhöhe. In der Realität ist das aber ein Privileg, das einem

mehr oder weniger nach Gusto jederzeit entzogen oder neu

schlechter ausgehandelt werden kann zugunsten des Vendoren.

Partner first. Ihr erinnert euch, es gibt ganz, ganz viele

Unternehmen, die da draußen regelmäßig Partner first

gebrüllt haben. Jetzt lernen wir langsam, dass das all die

Jahre tatsächlich nur eine leere Floskel war. Per se ist

das keine moralische Aussage. Wir reden hier nicht über

Boshaftigkeit. Wir reden hier über strukturelle Themen. Eine

Aktiengesellschaft, börsennotiert oder

börsenwillig, entsprechende Renditeerwartungen der

Investoren, die werden niemals, niemals aus Loyalität zu

irgendeinem kleineren Partner auf eine Marge oder auf eine

Effizienzsteigerung verzichten. Haben sie nie, werden sie nie,

Punkt. Man kann es ja sehr bequem Herstellerwillkür nennen,

weil es ein sehr bequemes Wort ist, das nach bösem Schicksal

irgendwo klingt. Aber es ist kein Schicksal. Es ist eine

absolut vorhersehbare Konsequenz. Eine Konsequenz daraus, wie

derzeit die Marktstruktur aufgebaut ist, wie sie sich

entwickelt hat, wie wir sie mitgeschaffen haben. Jeder

Einzelne von uns, der mit einer Kaufentscheidung einen dieser

Hersteller unterstützt hat. Wer also auf einen einzelnen Vendor,

einen einzelnen Distributor, ein einzelnes separates Lizenzmodell

setzt, weil es ja ach so schön einfach ist und dabei eben diese

hochgelobte Partnerschaft für eine gewisse Stabilität hält,

der hat sich einfach verrechnet. Vielleicht fällt es ja jetzt

dem einen oder anderen auf. Leider Gottes halt, fällt es

einem auch vielleicht auf die Füße. Jetzt kann man

natürlich sagen, das ist alles gut und schön, aber was

bedeutet das denn tatsächlich für mich als Tier-2-Partner?

Wenn ich also als Hoster, als CSP-Reseller, als MSP- oder als

Lizenzhaus arbeite, habe ich typischerweise drei große

strukturelle Abhängigkeiten. Die erste strukturelle

Abhängigkeit sind die Hersteller. Microsoft, VMware,

Broadcom, Veeam. Die sind erstmal nicht verhandelbar,

solange man sich auf diese Hersteller eingeschossen hat und

keine alternativen Angebote oder alternativen Anbieter in

Erwägung ziehen mag. Zweitens sind es natürlich die

Distributoren. Die Distributoren, eben die Telekom zum Beispiel,

da gibt es eine ALSO, eine TD-Synex, eine PAX-8 und wie sie

alle heißen da draußen, die sind grundsätzlich austauschbar.

Die verkaufen einem das gerne auch so, aber tatsächlich ist

das operativ wesentlich aufwendiger. Da gibt es APIs und

so weiter, das ist nicht ganz trivial. Da kommen wir nämlich

genau zu dem Thema API, also das eigene Tooling. Wenn mein

eigenes Tooling auf eine bestimmte API eines Distis

aufsetzt, habe ich eine gewisse Abhängigkeit. Da zeigt sich

natürlich auch, welcher Disti gut mit einem zusammenarbeitet,

was Implementierungsthemen und so weiter angeht. Das ist eine

stille Abhängigkeit, die ist vorhanden, aber wird gerne

unterschätzt. Also der erste Punkt, die Hersteller, das ist

beinharte Realität. Nicht änderbar. Punkt zwei, der

Distributoren, das ist verhandelbar, wenn man

entsprechende Vorbereitungen getroffen hat, wenn man sich

darauf eingestellt hat. Punkt drei, mit dem Tooling, das ist

der eigentlich gefährliche, aber auch der einzige Punkt, den

man wirklich in der eigenen Hand hat. Das Tooling, mein eigenes

Tooling, da kann ich mich jederzeit entscheiden, irgendwas

zu wechseln. Jetzt gibt es aber noch einen ganz anderen,

unbequemen Punkt, eine ganz unbequeme Beobachtung. Die wird

man in den meisten PowerPoints da draußen nicht finden. Diese

ganzen Abhängigkeiten, die ich gerade beschrieben habe, die

korrelieren. Also wer jetzt reflexhaft sagt, dann wechseln

wir einfach den Disti, der wird dann im Ernstfall feststellen,

dass die Welle, die gerade den ersten Disti erreicht hat, auch

ein paar Wochen später den Disti B, zu dem man gerade

gewechselt hat, erwischt. Also eine reine Konsolidierung ist ja

kein Punktereignis, sie bewegt sich komplett durch ein

Marktsegment. Das ist in dem Moment wirklich nicht

verlässlich. Multi-Disti-Strategien schützen

vor einem Einzelfall, aber eben nicht vor diesen besagten

Welleneffekten. Und genau da wird es jetzt richtig

interessant und strategisch vor allen Dingen auch interessant

für euch. Also wer sein gesamtes Portfolio über diese

genau eine API eines einzigen Distis verwaltet, baut sich

selber einen architektonischen Single Point of Failure. Das ist

einem ersten Moment wahrscheinlich gar nicht bewusst.

Das heißt eben genau, ein Wechsel eines Distis heißt

nicht, ich ziehe mal kurz Lizenzen von links nach rechts.

Das heißt ab einer gewissen Partnergröße auch, da muss

Tooling neu geschrieben werden, da müssen entsprechende APIs

neu verstanden werden. Da muss ich Mitarbeiter darauf ansetzen,

die dann Schnittstellen bauen, die Reports neu bauen, die

Automatisierungen komplett neu anbinden. Und im blödesten Fall

passiert das genau wie jetzt bei den Partnern der Telekom. Man

hat es nicht kommen sehen, man ist nicht darauf vorbereitet und

man hat dann irgendwo zwischen vier und sechs Wochen Zeit. Also

was kann man jetzt tatsächlich grundsätzlich tun? Ein paar

Hebel, die für den einen oder anderen Partner relevant sein

können. Grundsätzlich mal, man sollte Tooling und Distributor

agnostisch denken und das Ganze auch umsetzen. Der stabilste

Anker, den man seitens des Herstellers bekommt, ist zum

Beispiel bei Microsoft die Partner-Center-Graph-API. Die

gibt es, solange das CSP-Programm irgendwo existiert.

Und darauf kann ich natürlich eine distributorspezifische API

setzen. Da gibt es ausgezeichnete APIs. Die sind so

was von komfortabel, das glaubt man gar nicht. Also die Partner

haben sich dadurch aus, also die Distis, haben sich dadurch aus

entsprechend Gedanken gemacht und wirklich sehr, sehr schöne

Sachen gebaut. Aber man darf nicht vergessen, dass das

Fundament, auf dem all dieses aufbaut, tatsächlich das

Microsoft-Partner-Center ist. Wer jetzt seine Logik so aufbaut,

dass sie über mehrere Quellen und mehrere Level einfach

normalisiert läuft, hat im Distributorwechsel kein

technisches Problem mehr, sondern tatsächlich nur noch

ein operatives. Das ist genau dann der Unterschied zwischen

einem, wir migrieren mal schnell in vier Wochen oder wir bauen

vier Monate etwas komplett Neues. Ja, dann geht's natürlich noch

um die Wahl des Distributors, ja. Wählt den richtigen, nicht den

naheliegenden. Eine Multi-Disti-Strategie alleine

hilft verhältnismäßig wenig, wenn beide im selben

Marktsegment, mit dem selben Portfolio und auch noch in

derselben Region irgendwo unterwegs sind. Die nächste

Konsolidierungswelle erwischt aller Wahrscheinlichkeit nach

alle beiden gleichzeitig oder mit einem gewissen Versatz von

irgendwo maximal drei Monaten. Was wirklich trägt da draußen,

ist nicht der billigste Disti oder der hochspezialisierteste

Disti, sondern das ist der Disti, der eine echte

Vendor-Neutralität und eine gewisse strategische Tiefe mit

sich bringt, ja. Einer, der nicht eben nur Microsoft-CSP

macht, sondern der auch entsprechende Alternativen im

Portfolio hat. Backup-Anbieter zum Beispiel jenseits von Veeam,

ja. Virtualisierungsoptionen jenseits von VMware und Broadcom,

Produktivitäts-Stacks jenseits der x365-Welt. Idealerweise auch

tatsächlich, gerade wenn man den Zeitgeist betrachtet,

Open-Source-Lösungen mit entsprechendem kommerziellen

Hintergrund, kommerziellem Support, weil das genau die

Workloads sind, die man gegebenenfalls braucht, wenn ein

Hersteller tatsächlich keine Lust auf einen hat, einen

rauswirft oder in einen nicht wirklich annehmbaren Würgegriff

nimmt. Vielleicht auch nochmal ganz klar gesagt, ein

Distributor, der nicht nur Lizenzen schiebt, der nicht nur

ein Spezialist für diesen einen Hersteller ist, sondern der

Multi-Vendor-Strategien ausarbeiten kann. Also eher

eigentlich ein Beratungshaus mit Distributor-Kapazität, der mit

dir gemeinsam dann wirklich überlegt, welche Workloads

sollten bei welchem Hersteller liegen, welche Migrationspfade

sind realistisch, welchen Plan B habe ich, der sowas auch

aufbauen kann mit einem, von dem Pilot-Setup bis zur Umsetzung

dann auch. Das ist eine vollkommen andere Klasse als ein

Partner, der dir erzählt, wie die geringste Marge auf

irgendeinen E5-Plan ist und dann noch ein bisschen Beratung mit

sich bringt. Das ist exakt die Sorte von Distributor, die in

einem konsolidierten Markt dann wirklich von Wert ist, weil sie

mehrere Rendoren gleichermaßen stabil anbieten kann und dir

auch stabil über potenzielle Engpässe hinweg helfen kann.

Solche Distis sind total selten. Es gibt ein paar da draußen.

Ihr könnt auch gerne auf mich zukommen. Ich kann euch da die

eine oder andere Empfehlung geben. Aber ganz ehrlich, ein

bisschen zu suchen, um den richtigen Disti zu finden, ist

erheblich einfacher als zwei 0815 Distis parallel mit einer

vollständigen Implementierung zu betreiben und vor allem auch

effizienter. Für euch als Partner gibt es natürlich hier

einen ganz essentiellen Dokumentationsbedarf. Also

Migrations-Runbooks soll man definitiv vorhalten. Welche

Kunden habe ich? Welche SKUs haben die gerade im Einsatz?

Welche Laufzeiten? Welche Renewal-Termine? Und welche

technischen Abhängigkeiten? Ich rede hier nicht über ein CRM.

Ein CRM ist etwas gänzlich anderes. Migrations-Runbooks.

Also auf keinen Fall erst anfangen zu recherchieren, was

in eurem CRM drin steht oder in euren Buchungssystemen, wenn

irgendwann mal eine Kündigungs-Mail kommt. Worüber

ich gerade rede, ist tatsächlich auch ein

Bestandteil von Compliance. Im Telekom-Fall hatte ich als

Partner am 8. April Bescheid bekommen und mein Stichtag ist

der 20. Mai. Das trifft mich jetzt nicht, weil ich habe da

tatsächlich keine Lizenzen drin. Aber das sind Pi mal Daumen

sechs Wochen. Und ein Großteil davon waren einfach die

Osterferien. Grundsätzlich ist es aber immer ein richtiger Weg,

alternative Hersteller oder Open Source ernsthaft zu evaluieren.

Das ist der Punkt, an dem die meisten Diskussionen unangenehm

werden. Und deshalb ist es wirklich einer der wichtigsten

Punkte. Die oben genannten drei Hersteller, Veeam, VMware,

Microsoft, das sind bei Gott nicht die einzigen da draußen,

die existieren. Sie sind die, an die wir uns alle gewöhnt haben,

mit denen wir freiwillig und durchaus erfolgreich die letzten

20, 30 Jahre zusammengearbeitet haben. Aber vielleicht hat uns

da ein kleines bisschen Weitsicht gefehlt. Wenn wir hier

über Alternativen reden, für Backup, Datenmanagement, es gibt

wirklich hervorragende ernstzunehmende Alternativen zu

Veeam. Es gibt NovaStore, es gibt Nacivo, es gibt Vincin, es

gibt Bacula, es gibt Proxmox Backup-Server für KVMs oder

Proxmox Stacks. Es gibt Restic, es gibt Copia für Dateien und

objektorientierte Workloads. Nicht jede dieser Lösungen

ersetzt jetzt Veeam in jedem Szenario. Aber ersetzt nicht in

jedem Szenario, ist etwas anderes als gibt's nicht. Und ja,

wir werden uns ein bisschen bewegen müssen, wenn wir diese

Abhängigkeit abschütteln wollen, weil es wird nicht das

One-to-One-Replacement-Tool da draußen irgendwo geben. Wer

sich jetzt darauf zurückzieht und sagt, aber all meine

Mitarbeiter können nur Hersteller A und deswegen mache

ich Hersteller A, dann ist das eine legitime Entscheidung. Aber

wie gesagt, die Weitsicht ist relativ in dem Moment. Schauen

wir uns das Virtualisierungsthema an.

Proxmox VE hat in den letzten 18 Monaten massiv an Marktanteil

gewonnen. Nicht, weil das Programm oder das Tool gerade

massiv weiterentwickelt wurde, sondern einfach, weil Broadcom

den Partnern signalisiert hat, dass sie eigentlich keine Lust

auf die haben. Also, XCP und OpenStack sind etabliert.

CubeWird ist eine spannende Wette für alle, die ohnehin

irgendwo Kubernetes als das Ziel sehen. Keine dieser Optionen ist

wirklich trivial. Das ist jetzt nicht so, dass man einfach mal

hingeht und irgendwas installiert. Und, äh, dann wird

das Ganze laufen. Aber alle sind heute wesentlich belastbarer als

noch vor zwei Jahren, ja. Proxmox VE ist wirklich ein,

muss man sagen, ein ausgereiftes Produkt. Äh, ich hab da

Szenarien gesehen, wo durchaus, also bis zu 20.000 Cores

irgendwo verwaltet wurden und das hat nicht schlechter

funktioniert als, ähm, ja, mit den, äh, alteingebrachten

Legacy-Herstellern, ja. Genau, und wenn es um das Thema

Produktivität und Cloud geht, auch da ist man eben nicht mehr

auf Legacy-Anbieter angewiesen, sondern es gibt OpenCloud, es

gibt NextCloud. Was Office angeht, gibt es

Kollaborer-Office, OnlyOffice, OpenDesk. Das kennt ihr

vielleicht, das ging massiv durch die Medien gerade. Das ist

dieser BMI-getriebene deutsche Stack. Ähm, von den Anbietern

her haben wir eine Hetzner in Europa. Es gibt eine OVH, es

gibt die E-ONOS Cloud, OpenExchange und all diese

Produkte, all diese Anbieter bekommen gerade

interessanterweise so viel Rückenwind aus Brüssel und aus

Berlin, speziell auch über das Zendes, unsere neue Behörde.

Alles in Richtung europäische Souveränität, dass die meisten

Kunden gerade nicht nur bereit sind zuzuhören, sondern

tatsächlich aktiv interessiert, aktiv einfordern, dass man mit

ihnen über Alternativen redet, ja. Das ist ein Fenster, das man

gerade als Dienstleister gerade benutzen kann, das man

tatsächlich benutzen muss, solange es offen ist und, wobei

ich jetzt nicht daran zweifle, dass es längerfristig offen

bleibt, aber die Kunden wollen jetzt gerade mit einem drüber

reden. Nicht in drei Monaten, nicht in sechs Monaten, nicht

nächstes Jahr. Versteht mich nicht falsch, es geht hier

gerade nicht darum, den Legacy-Hersteller XYZ

rauszuwerfen und durch Open Source zu ersetzen. Das ist ein

interessanter Punkt, kann man darüber diskutieren, aber seien

wir ehrlich, das ist gerade für 95% der meisten Setups da

draußen erstmal Utopie. Der Punkt, den ich hier vorstellen

möchte, ist, wer keine Alternative kennt, wer keine

Alternative evaluiert hat, der ist nicht in einer

verhandlungsfähigen Basis. Wer nicht pilotiert hat, ist nicht

in einer verhandlungsfähigen Basis. Ein kleiner winziger

Workload, einmal produktiv auf Proxmox oder Open Cloud

ausprobiert, das ist mehr wert als irgendwie 10, 20 Folien

Marketinganalyse über Souveränität oder über drei

Jahre, drei Jahresersparnisse bei den Legacy-Herstellern. Also,

es geht wirklich darum, hier technologische Pilotierungen zu

machen und selber für sich zu erkennen, welchen Weg man

tatsächlich gehen kann. Nicht muss, aber gehen kann. Das ist

tatsächlich der Beweis, dass es für einen selber dann geht.

Für einen selber, für die Kunden, für das Team, das man

aufgebaut hat, auch natürlich essentiell. Und auch für einen

selber. Es ist tatsächlich so eine Art Fallschirm, wenn

tatsächlich die nächste unangenehme Mail von deinem

Vendor im Postfach liegt. Einen Punkt wollte ich noch ansprechen.

Es gibt nämlich etwas, was meines Erachtens überhaupt

nicht hilfreich ist. Es gibt diverse populäre Antworten da

draußen, gerade auf diese Konsolidierungswellen. Die

schauen aus wie eine Lösung und sind tatsächlich von meinem

Empfinden her keine. Das sind dann die genossenschaftlichen

Zusammenschlüsse klassischer Einkaufsgenossenschaften. Die

bündeln viele kleine Partner zu einem Block, damit man eine

größere Verhandlungsmasse hat, um dann eben beim Hersteller

aufzutreten. Wird einem durchaus lautstark und sehr, sehr

medienwirksam als Befreiungsschlag verkauft, ist

es aber am Ende nicht. Denn strukturell reden wir genau

über das Gegenteil. Die Abhängigkeitsproblematik wird

nicht gelöst, sondern sie wird tatsächlich nur über all die

Partner, die da reingehen, kollektiviert. Man ist nicht

weniger vom Vendor abhängig, man ist nur Teil eines

größeren Topfes. Man tauscht zusätzlich noch seinen eigenen

Namen gegen den dieser Organisation. Das heißt, sobald

der Vendor die Schwellen das nächste Mal anhebt, und wir

wissen, dass sie das tun, weil sie das seit Jahren tun, dann

ist auch diese kollektive Verhandlungsmasse von einem

Moment auf den anderen klein. Größer werden gegen einen

Hersteller, der ohnehin noch wesentlich schneller wächst,

das ist doch keine Strategie. Das ist eine reine

Symptombehandlung. Und das ist kein Architekturfix. Und

natürlich, ganz prämentiert, zementiert es exakt dieselbe

Vendor oder Produktbindung, die das Problem ursprünglich

erzeugt hat. Vielleicht auch an der Stelle nochmal, ohne die

Hersteller jetzt zu sehr in den Vordergrund zu stellen, ist es

durchaus so, dass man in so einer Situation auch noch seinen

eigenen Namen gegenüber dem Hersteller verliert, wenn man

den denn als gesetzte Marke bei dem Vendor irgendwo platziert

hatte über all die Jahre. Zusammenfassend kann man hier

sagen, wer diese vier Punkte oben ernst genommen hat, der

baut seine eigene Optionalität auf. Wer sich solchen

Einkaufsgenossenschaften anschließt, baut sie dagegen

irgendwo ab. Vielen Dank. Ich habe ein paar Mal in meinen

letzten Artikeln den Satz gebracht, der eigentlich ganz

gut passt. Da heißt es immer nicht, die Lizenz ist teuer, die

Intransparenz ist teuer. Kommt aus dem klassischen Software

Asset Management, passt auch hier ganz gut, aber wenn wir es

hier etwas härter formulieren wollen, dann ist es nicht der

Hersteller ist das Problem, deine selbstgewählte

Abhängigkeit ist das Problem. Microsoft macht an der Stelle,

was Microsoft tun muss. Broadcom macht, was eine

übernahmegetriebene Konsolidierungsstory so

grundsätzlich mit sich bringt. Veeam macht, was eine

Ipo-Vorbereitung tut. Niemand davon ist böse, tatsächlich

nicht. Das sind alles ganz normale Menschen in ganz

normalen Konzernen und die folgen natürlich ihren

ureinsten Anreizen. Und genau das ist der Punkt. Diese

Interessen sind auf gar keinen Fall mit den langfristigen

Interessen kleiner oder mittlerer Partner deckungsgleich.

Kann nicht funktionieren. Wer das Gegenteil annimmt, hat

tatsächlich seit den Corona-Jahren nicht zugehört,

wie der Markt da draußen funktioniert. Also die einzig

sinnvolle Antwort liegt nicht im Hoffen auf einen besseren Vendor

oder dass die plötzlich ihre große Humanität oder ihre

Menschenfreundlichkeit entdecken, sondern sie liegt in der eigenen

Architektur. Und genau das ist der Punkt, vor dem man als

Tier-2-Partner, der die meisten von uns ja irgendwo sind, nicht

weglaufen sollte. Diese Arbeit ist essentiell. Sie ist unbequem.

Sie hat keinen direkten Impact auf die nächste Quartalszahl,

vielleicht auch nicht auf das Ergebnis diesen Jahres. Aber

wenn man jetzt wartet, bis die nächste Mail vom Hersteller

kommt, dann hat man tatsächlich schon verloren. Dann hat man

sich freiwillig in eine sehr passive Position rein

manövriert. Wer vorher also angefangen hat, sich strukturell

und architektonisch von seinem Vendor zu entkoppeln, sich nicht

auf ihn einzuschwören, sondern eine gewisse Flexibilität und

Optionalität hier zu bewahren, hat im Worst Case einen

geordneten Rückzugs- und Wechselprozess. Und im Best Case

hat er eine wunderbare Verhandlungsposition. Und beide

Varianten sind tatsächlich besser, als einfach mal

abzuwarten, bis dann der 20. Mai irgendwann kommt. Jetzt komme

ich tatsächlich schon zum Ende und ich hoffe, dass es euch

trotzdem gefallen hat, auch wenn es diesmal kein besonders

techniklastiger Podcast war. Aber trotz alledem, mich hat es

sehr, sehr interessiert in dem Moment, als die Mail von der

Deutschen Telekom da kam. Und deswegen hoffe ich, dass es für

den einen oder anderen von euch auch ganz hilfreich war, dass es

euch interessiert hat. Herzlichen Dank für eure

Aufmerksamkeit und bis zum nächsten Mal bei Pandolin On

Air.